Zaskakująca kariera, zaskakująca profesja. Prof. Piotr Moncarz z Uniwesytetu Stanforda żyje tym, co inni przypłacają życiem – katastrofami. Dostrzega ich symptomy, wyjaśnia ich przyczyny i przekonuje, że czasem warto mieć szramy
Artur Włodarski: Czy czuł Pan, że zostanie w USA tak długo i osiągnie tak wiele?
Prof. Piotr Moncarz: Skąd. Byłem kompletnie nieprzygotowany do Stanów. Rok 1975, jadę na studia magisterskie. Ląduję w Boulder w Kolorado na stypendium asystenckim. Coś tam dziubię, ale mój angielski jest tak podły, że wolę pracować samemu. Całymi dniami tkwię w laboratorium, a to podoba się profesorom. Pytają: „Nie zostałbyś na doktora?”. Ja takie oczy! Ale moja narzeczona grozi: „Boulder to dziura. Nie zostanę tu. Wymyśl coś”.
Ślę więc podania na różne uniwersytety. Na chybił trafił: na Berkeley, bo to potęga w mojej branży, czyli inżynierii lądowej. Na Stanford, bo ktoś tak doradza, a ja nawet nie wiem, że taki istnieje. Aż tu przychodzi list ze Stanford University, że chcą mnie na doktoranta.
Co im pan napisał?
– Takie tam bla, bla. Że interesują mnie połączenia stalowe w konstrukcjach. Dają mi za to plus, bo Kalifornię przecina uskok San Andreas grożący trzęsieniem ziemi. Mija 4,5 roku, mam doktorat. I apetyt na akademickie życie. A więc znów rozsyłam podania po uniwersytetach. Dostaję odpowiedź m.in. z Vancouver. Piękne miasto. Jedziemy z żoną na cztery dni i – co za pech – cały czas leje. Wracamy jak niepyszni pod błękitne niebo Palo Alto. Żona mówi: „Albo Alto, albo Londyn”. Bo sama pochodzi z Londynu.
Brytyjka?
– Pół Polka, pół Szkotka. Ale do meritum Dzwonią z Vancouver: „No i co?”. Ja, że „raczej nie”. Oni myślą: „Aha, facet chce więcej”. I podbijają stawkę. Mój profesor: „Czyś ty zwariował, takie pieniądze? Idź!”. Ja jednak zostaję w Palo Alto. W Failure Analysis Associates – firmie od katastrof. Założyli ją ludzie ze Stanforda po to, by wyjaśniać, dlaczego samolot spadł, rurociąg pękł czy platforma się zawaliła. Piszę do nich, zapraszają mnie na rozmowę. Potem się dowiedziałem, jaką wywołałem dyskusję: „Słuchajcie, nie dość, że faceta trudno zrozumieć, tak fatalny ma akcent, to jeszcze ględzi o jakichś betonach „.
„I dobrze – ktoś na to. – On się zna na betonach, my na rysach w stali Czyli? Trzęsienia ziemi. Bierzemy go…”.
Jest rok 1980. Firma liczy 30 osób. Tworzę w niej duży oddział budownictwa lądowego. Parę razy awansuję i przez lata jestem jej wiceprezesem. Wchodzimy na giełdę, wpierw jednak zmieniamy nazwę na Exponent, bo Failure, czyli „niepowodzenie”, może odstraszać inwestorów. Dziś wartość firmy to 730 mln dolarów. Ma prawie tysiąc pracowników i 300 mln dol. rocznego dochodu. Zlecenia z Pentagonu i czołówki firm, nie tylko amerykańskich. No i 40 tys. przypadków na koncie. Jeśli CNN mówi o jakiejś katastrofie, to może pan spokojnie założyć, że moja firma jest lub będzie najęta do jej wyjaśnienia. Są oczywiście wyjątki, jak choćby Tu-154 M o numerze bocznym 101…
Najczęstsza przyczyna katastrof?
– Ktoś czegoś nie dopatrzył, na czymś przyoszczędził, ktoś kogoś nie uprzedził. Czynnik ludzki.
Najgłośniejsze jakie wyjaśnialiście?
– Lipiec 1980, Kansas City. 1,5 tys. ludzi ściąga do największego w mieście hotelu na potańcówkę. Nowo otwarty Hyatt Regency Hotel to architektoniczne cacko. Ma obrotową restaurację na szczycie i 40-metrowe betonowe kładki rozpięte nad gigantycznym lobby. Nagle najwyższa z nich urywa się i spada na tę wiszącą dwa piętra niżej. A potem obie miażdżą dziesiątki tańczących poniżej par. 114 osób ginie, ponad 200 jest rannych. Przyczyna? W trakcie budowy zmieniono mocowanie kładek: zamiast każdą z osobna przypiąć do kratownicy dachu, dolną kładkę przymocowano do górnej, a górną do dachu. Poza tym użyto zbyt słabych złączy, które nie zostały przetestowane ani nawet zaprojektowane, bo zmiany ustalano przez telefon. Do dziś uchodzi to za jeden z tragiczniejszych błędów konstrukcyjnych w całym amerykańskim budownictwie.
Styczeń 1986, Floryda. Katastrofa Challengera. Wszyscy o niej słyszeli, wszystko już wiadomo. Powiem tylko, że jako młody stażem inżynier obliczałem sztywność owej feralnej uszczelki, której nieszczelność doprowadziła do unicestwienia promu w 73. sekundzie lotu.
Lipiec 1988, Morze Północne. Seria silnych eksplozji niszczy Piper Alfa – platformę wiertniczą produkującą aż 300 tys. baryłek ropy dziennie. Stumetrowe płomienie trzymają w szachu śmigłowce ratunkowe. Z 229 osób z życiem uchodzą zaledwie 62 – to ci, którzy na samym początku skoczyli do wody. Większość ginie w płomieniach uwięziona w module hotelowym. Co się stało? Rano jeden z dwóch kompresorów tłoczących gaz na ląd został zdjęty i zastąpiony zaślepką. Pracownik, który to zrobił, udał się na spoczynek. Na drugiej zmianie zepsuł się kompresor B. Nie wiedząc, że kompresor A został zdemontowany, kierownik ekipy postanawia go uruchomić. Tak dochodzi do pierwszej eksplozji. Automatyczny system gaśniczy nie działa, bo jest wyłączony. Po to by nie wessał nurków prowadzących prace podwodne. Na nic zdaje się odcięcie ropy zasysanej spod dna – platforma jest połączona z dwiema innymi, wciąż tłoczącymi paliwo podsycające ogień. Ich szefowie, choć widzą pożar, nie chcą odcinać dopływu ropy bez zgody zwierzchników z lądu. Eksplozje dwóch rur gazociągów wieńczą dzieło zniszczenia. Aż 167 osób musiało zginąć, by zmieniono procedury bezpieczeństwa na platformach wiertniczych.
Kwiecień 1995, Oklahoma City. Biała furgonetka parkuje tuż przed dziewięciopiętrowym budynkiem mieszczącym m.in. biura 16 agencji rządowych. Chwilę później następuje eksplozja. W ciągu kilku sekund wali się połowa budynku. Ginie 168 ludzi, w tym dziewiętnaś-cioro dzieci z przedszkola na drugim piętrze. 680 osób zostaje rannych. Wstrząs odczuwany jest w promieniu 50 km, a straty przekraczają 650 mln dol. Czy takich spustoszeń może dokonać jedna bomba domowej roboty z saletry amonowej i benzyny? Okazuje się, że tak. Wbrew insynuacjom, jakoby drugi ładunek był ukryty wewnątrz budynku. Bo raz – bomba ważyła ponad dwie tony, a dwa – zniszczeniom sprzyjała także konstrukcja tego ostatniego – pierwsze piętro, dla lepszego wyglądu, podparto niewielką liczbą filarów. Wystarczyło uszkodzić kilka z nich u podstawy, by budynek złożył się jak domek z kart. Po katastrofie zaostrzono wymogi konstrukcyjne wobec budynków publicznych. Katastrofa w Oklahoma City to był największy w USA akt terroryzmu do czasu…
…World Trade Center. Co tam mogło budzić wątpliwości?
– Pozornie nic. A jednak pojawiło się pytanie: gdyby samolot uderzył tylko w jedną z wież, to czy druga by od tego ucierpiała? Innymi słowy, czy to były dwa oddzielne przypadki, czy tylko jeden?
Jakie to ma znaczenie?
– Ogromne. Dla ubezpieczyciela. Bo jeśli to jeden przypadek, wypłaca odszkodowanie z jednej polisy. A gdy dwa, to z dwóch. Różnica? Miliardy dolarów.
Nie zdziwiło pana, że te wieże tak szybko runęły?
– Zabrzmi to zuchwale, ale już po siedmiu minutach wiedziałem, że są bez szans. Co prawda świetnie przetrwały uderzenie samolotów lecących ponad 500 km/godz., ale 90 ton lotniczego paliwa przekształciło je w potężne piece, w których buzował ogień. Temperatura sięgająca 2800 st. C upodobniła stal do plasteliny. Wyginające się stropy pociągnęły za sobą filary podpierające kolejne piętra. Konstrukcja zaczęła się składać pod własnym ciężarem. To się musiało zawalić. Dziś już wiemy, jak zaprojektować budynek zdolny przetrwać taki atak. Ale co z tego?
” Co z tego?” To dobra wiadomość – wieżowiec odporny na terrorystów.
– Powiedziałem „na taki atak”, nie na terrorystów. Bo następnym razem wlecą samolotem z paliwem i bombą na pokładzie. Pytanie: jak wniosą bombę, skoro nie można wnieść butelki z wodą? Wniosą, a przynajmniej będą próbować.
Wasze portfolio to krew i łzy…
– Nie jest tak źle. Wyjaśniamy też porażki marketingowe. Choćby przypadek Whirpoola z 2001 r. Po tym, jak siedem jego kuchenek mikrofalowych zajęło się ogniem, koncern ogłosił akcję naprawczą obejmującą aż 1,8 mln urządzeń. A nam zlecił ustalenie przyczyny. Okazało się, że najwyższa koncentracja mikrofal, a więc i temperatura, panowała nie w komorze podgrzewania, ale ponad nią. W efekcie bardziej niż jedzenie rozgrzewał się plastik obudowy. Aby uniknąć ryzyka pożaru, Whirpool przekonstruował kuchenki. Stracił fortunę, uratował reputację.
Sprawdzaliśmy też, czy telefony komórkowe mogą powodować nowotwory, co zrobić, by SUV-y rzadziej się wywracały, jak zaprojektować rollercoaster, by gwarantował maksymalne doznania, ale nie atak serca itp.
Wspomniał pan o prezydenckim tupolewie. Jakieś refleksje posmoleńskie?
– Dziwne, że nikt się do nas nie zwrócił. Nikt nie pomyślał, jak niewielki jest koszt takiej ekspertyzy wobec destrukcyjnych skutków braku definitywnego wyjaśnienia. Oczywiście jest komisja rządowa. Nie twierdzę, że Exponent jest od niej lepszy. Ale badaliśmy więcej wypadków lotniczych. Poza tym, gdy katastrofa ma kontekst polityczny, to wiadomo, że rządowe wnioski zawsze będą podejrzane. Nawet najtrafniejsze. Cóż, mógł się do nas zwrócić rząd, mogła też druga strona. Właśnie, skoro jest tak pewna swego, to tym bardziej powinna wynająć eksperta przez duże E.
Szkoda, że tyle pary poszło w gwizdek. Kraj, który ma tak wiele problemów do rozwiązania, kraj indywidualistów, którzy nie potrafią współpracować funduje sobie coś, co dzieli i do każdej rozmowy, od prywatnych po koalicyjne, wprowadza zamieszanie.
Myślę, że i tak będziecie mieli coraz więcej zleceń z dwóch powodów – globalizacji i tandety.
– Prawda. Dziś mało które urządzenie powstaje od A do Z w jednej fabryce. Np. samochód stał się zbieraniną części z całego świata. Składanie różnych kultur technicznych w jeden produkt sygnowany szacowną marką jest dla niej ryzykowne. To jeden z większych dylematów w dobie outsourcingu do krajów o tańszej robociźnie. Tańsze nie musi znaczyć gorsze, ale zwykle to właśnie znaczy.
Dużo tańsze, ale też mniej wytrzymałe od oryginałów chińskie podróbki wykryto nawet w śmigłowcach i samolotach armii amerykańskiej.
– Między innymi dlatego dziesięć lat temu otworzyliśmy filię w Chinach. Tam jest inna kultura techniczna. Tam wciąż potrafią wysypać komponenty do produkcji, np. jakichś tworzyw, na plandekę i mieszać je łopatami. Tak jak u nas po wojnie robiło się beton. Tyle że z tego powstaje potem część maszyny lub auta. Jesteśmy tam po to, by pilnować jakości podzespołów. A im bliżej miejsca produkcji, tym jest to prostsze i tańsze. Lepiej zareagować na pierwsze wadliwe partie produktu wychodzące z fabryki niż wypełnione nim kontenery po drugiej stronie oceanu. Kto nam za to płaci? Ten, kto ryzykuje najwięcej – końcowy producent.
Katastrofy są całym pana życiem?
– Nie. Gdy moje portfolio zaczęło puchnąć, Stanford zaproponował mi posadę. Jedną nogą tkwię więc w przemyśle, a drugą na uniwersytecie jako profesor konsultant. Jestem też konsultantem merytorycznym od gazu łupkowego…
Pana kondensat wiedzy na ten temat?
– Jest. Działa. Udowodniono to. Odmienił amerykańską gospodarkę dużo większą przecież od polskiej. Warto się więc upewnić, ile go macie. To sprawa zbyt poważna, by zdać się na wiarę. Trzeba wiercić, mierzyć, pompować. Pierwsze odwierty są najbardziej niepewne. Można stwierdzić, że się nie opłaca. I tu mój apel do decydentów: pozwólcie tym wariatom z zagranicy, by rozbili sobie nosy. Niech wiercą, niech wydadzą te dwa miliardy dolarów, które – jak obliczyłem – firmy kanadyjskie i amerykańskie odłożyły na badania rozpoznawcze. Nie piszcie ustaw, nie podnoście szumu w Sejmie, nie róbcie zawieruchy społecznej na temat szkodliwości szczelinowania, tylko pozwólcie im jak najszybciej zainwestować te pieniądze. Tych kilkadziesiąt odwiertów nie wpłynie na ekologię, a może odmienić gospodarkę. Natomiast wydanie dwóch miliardów dolarów ze środków publicznych na projekt obarczony takim ryzykiem, gdy ktoś chce zrobić te odwierty za swoje pieniądze, jest nieracjonalne i nieodpowiedzialne. Zwłaszcza że spora część tej kwoty i tak trafi do kieszeni polskich inżynierów i robotników, a więc wsiąknie w naszą gospodarkę. Czyli zamiast wydać dwa miliardy, zaoszczędzamy cztery. Co tu więcej mówić?
Druga rzecz. Warto stworzyć spółkę, która nie będzie częścią PGNiG ani żadnego takiego tworu. Niezależną polską spółkę, która kumulowałaby i wykorzystywała wiedzę płynącą z polskich instytutów. Byłaby jak Halliburton czy Schlumberger. Firmą, która na całym świecie świadczy usługi w zakresie rozpoznania złóż gazu ziemnego, badania próbek, nadzoru nad wierceniami itp.
A jeśli te firmy – amerykańskie i kanadyjskie – się wycofają, co wtedy?
– Jeśli to zrobią, to nie dlatego, że nie ma gazu. Ale dlatego, że nie mogły się do niego dobrać. Skoro ich rady nadzorcze przeznaczyły po 0,5 mld dolarów na rozpoznanie złóż w Polsce, z czego udało się wydać ledwo 50 mln, to jaka będzie decyzja? „Wynosimy się stąd. Są miejsca gdzie pójdzie nam szybciej”.
A nie wydali więcej bo?
– Bo miejscowy geolog uznawał, że brak jednej pieczątki, bo mieli wiercić do głębokości 2800 m, a chcą do 3100 m, bo na nową licencję czeka się rok, itp. To wszystkie zniechęca. Centrala oczekuje sprawozdań postępu, a nie sprawozdań trudności.
Potykamy się, bo wiele rzeczy dzieje się u nas po raz pierwszy. Nie ma rutyny. A jeśli jest, to zła, biurokratyczna, będąca echem poprzedniego systemu.
– Słyszał pan o programie Top 500 Innovators? Niesamowita sprawa. Dostałem grupę indywidualistów z Polski. Prymusów. A wiadomo, kim jest polski prymus: ma go podziwiać reszta świata. Na Stanfordzie w ciągu dziewięciu tygodni z indywidualistów robimy zgrany zespół. Wracają odmieni. Po to, by odmienili Polskę. W sumie ma ich być 500. Jeśli uda im się utrzymać razem, będą jak klin. A klin to najprostsze i najskuteczniejsze narzędzie jakie kiedykolwiek wymyślono. Taki 500-osobowy klin złożony z osób rozrzuconych po całej Polsce jest w stanie ją zmienić. A jest co zmieniać. To problemy systemowe, z którymi jednostka nie ma szans.
Od czego powinni zacząć?
– Paradoksalnie, od akceptacji porażki. W Stanach mówi się: It’s OK to fail. To podstawa. Spójrzmy na polskiego urzędnika: w co wkłada całą swą energię, w to by go pochwalili? Nie. W to, by go nie skarcili. Ta drobna różnica sprawia, że ktoś taki paraliżuje system zamiast go napędzać. Jeśli tego nie zmienimy, będziemy się cofać, a nie rozwijać. It’s OK to fail. To jak u Sienkiewicza: ma szramy? Znaczy dobry rycerz – nie raz się potykał. Szramy niczym dystynkcje powinny podnosić rangę biznesmena, dyrektora, ministra. A jeśli są nieakceptowane, jeśli dyrektor, którego firma padła, nie może kierować inną, jeśli się odwołuje zarząd po dwóch złych kwartałach to jaka jest strategia? Unikać ryzyka. A bez ryzyka nie ma rozwoju.
Proponuje pan zmianę postawy wobec problemu. Diametralną.
– Polsce rozpaczliwie potrzebna jest zmiana nastawienia aparatu urzędniczego. Obywatel nie może tego zrobić. Impuls musi płynąć z góry. Góra ma chwalić urzędnika, a urzędnik ma być żądny pochwał. A nie tylko unikać nagan. Przełożeni mają przyłapywać urzędników na sukcesach i te sukcesy nagłaśniać. A kiedy się nagłaśnia? Gdy urzędnik coś schrzani. Tylko. A ja bym chciał zobaczyć urzędnika, który zrobił coś fajnego. Przed kamerami i z premierem, który mówi: – Ten człowiek podjął decyzję, była ryzykowna ale słuszna, przyniosła spore korzyści, chwała mu.
Miało by to niesamowity wpływ na gospodarkę. Bo tu nie brak dobrych pomysłów. Ale brak ludzi gotowych te pomysły wdrażać. Ze względu na ryzyko niepowodzenia, które nie jest tu tolerowane.
Jeśli komuś się nie powiodło, to pewnie głupek lub nieudacznik, od którego trzeba trzymać się z daleka. Nie może tak być. W Polsce brakuje ducha, który unosi się nad Dolina Krzemową. Brakuje przekonania, że porażka to cenne doświadczenie i uznania dla tych, którzy podejmują odważne decyzje licząc się z porażką. Zamiast tego mamy spychologię, mnożenie przeszkód, uciekanie w przepisy i straszenie paragrafami. To osłabia inicjatywę. To paraliżuje ten kraj. To jest gorsze od katastrofy, bo działa długo i dyskretnie. Przez to możemy zmarnować szanse, jakie stoją przed Polską, a mogą się nie powtórzyć. Na szczęście znając mechanizm katastrofy, łatwiej jej zapobiec. Mam nadzieję, że tak będzie i tym razem.
gazeta.pl
